Новости

Принципы управления молодой ИТ-компанией — Советы президента Y Combinator Сэма Альтмана

Автор Дата 03.11.2016

«Единственное универсальное изложение работы руководителя стартапа звучит в такой мере: «Он должен делать все, воеже компания процветала»», — пишет Альтман. Руководитель Y Combinator подчеркивает, что никто неважный (=маловажный) знает свой бизнес и своих клиентов паче, чем основатель компании.

Недостаточно непринужденно создать отличный продукт: нужно рубить отличную компанию. Многие мечтают прислонить вместо себя наемного руководителя, однако такие мечты обычно приводят к гибели компании.

— Сэм Альтман

«Возможно, у опытных руководителей со степенью MBA как не бывало ваших управленческих недостатков, но у них на гумне — ни снопа и ваших достоинств. Потому что всего только у вас есть инстинкт, как нужно формировать продукт, для кого он предназначен, и всего вы максимально заинтересованы в его успехе», — содержит Альтман.

Рост

Для управления стартапом важное важность имеют рост и напор, пишет Альтман. «Рост решает шабаш проблемы. Если вы растете, так ощущаете себя победителем. Это радует сотрудников, их наука и эффективность тоже растут, ведь в компании появляются новые должности, и они чувствуют, на правах развивается их карьера. Когда барыш прекращается, то вы ощущаете себя побежденным. Наука падает, и люди принимаются обвинять словно кого черт веревочкой связал друга».

Напор, пишет Альтман, — сие умение сфокусировать усилия на достижении ключевых метрик, которые устанавливает хозяйс. «Важно потратить время и выбрать метрику, которая превыше раскрывает рост вашего бизнеса, и сфокусироваться держи этом показателе». В качестве примера спирт приводит опыт Airbnb и Facebook, порой эти компании еще были стартапами.

Основатели Airbnb установили планку роста, которую они хотели взять свое к определенному времени, и начертили график. Они сделали копии и развесили их по части всему офису. Каждую неделю предприниматели сравнивали реальные цифры с планом, и ежели они оказывались выше, то отмечали удача. Если ниже, то проводили испытание ситуации.

«Марк Цукерберг вспоминал, почто когда рост Facebook замедлился, одной с его самых главных инноваций значит создание специальной рабочей группы пользу кого стимуляции роста. При этом в компании все на свете знали, что это одно с самых важных и престижных подразделений», — рассказывает Альтман.

Симпатия советует предпринимателям составить список вещей, которые сдерживают нарастание: «Когда вы проанализируете ситуацию и поймете, почему именно вам мешает, вы придумаете по-профессорск, чтобы обойти препятствия».

Также Альтман советует вычислять возможные последствия принимаемых решений с точки зрения их влияния нате рост: «Например, лучше отказаться ото подготовки к конференции, если вы знаете, как будто там не будет людей, которым ваша милость могли бы продать ваш продукт».

В дополнение того он настаивает, что в стартапе должна толкать(ся) полная прозрачность в отношении финансов и текущих показателей роста: «Не вводите себя и других в самообольщение при помощи «раздутых» метрик. Помните, сколько удержание пользователей гораздо важнее, нежели привлечение новых».

Ставьте амбициозные, а достижимые цели и ежемесячно оценивайте образование. Празднуйте победы. Регулярно говорите с сотрудниками о стратегии, о томишко, что хорошего и плохого клиенты чу о продукте. Чем более откровенны вам будете с командой сейчас, тем предпочтительнее будут ваши дела в дальнейшем».

— Сэм Альтман

Равно как президент Y Combinator рассказал о главных ловушках, в которые предприниматели попадают кайфовый время роста компании.

  • Боязнь произрастать еще быстрее. Многие основатели чувствуют, что такое? теряют контроль, когда компания растет свыше всякой меры стремительно и интуитивно хотят сбавить обороты. Впрочем Альтман, напротив, советует бросить до сей поры силы на еще более быстрый рост: «На этом этапе нужно скромно отладить бизнес. Больше всего я люблю вложиться в компании, которые очень быстро растут, а при этом остаются не оптимизированными. Сие очень недооцененные активы».
  • Непоследовательное вотум проблем. Многие стартапы слишком в тр заглядывают в будущее и теряют время, пытаясь ответствовать на вопрос: «Как мы будем надумать эту проблему в масштабе?», — пишет Альтман: «Ответ прост: «Узнаете, достигнете сего масштаба». Больше всего стартапов умирают неважный (=маловажный) от незнания, что делать в пирушка или иной ситуации, а от чрезмерно долгих размышлений над будущим, отместку) того, чтобы сосредоточиться на росте».
  • Распознавание роста в абсолютных числах. Многие команды оказываются деморализованы, буде видят незначительный рост в абсолютных числах, хотя (бы) если в процентном исчислении картина на практике более радужной, рассказывает Альтман: «Напомните вашим сотрудникам, в чем дело? все огромные корпорации тоже начинали возрастание с незначительных чисел».

Самое главное погрешность руководителей — это трата времени для те вещи, которые никак мало-: неграмотный повлияют на рост. Характерные упражнения — это сделки с другими компаниями и шумиха в прессе вкруг запуска бизнеса.

— Сэм Альтман

Отместку) этого он советует сосредоточиться получи и распишись проверенных стратегиях — создать продукт, какой-нибудь полюбят пользователи, привлечь первых клиентов ручной, а затем — тестировать стратегии роста в области рекламы, продаж и маркетинга.

«В конце концов, дозволительно просто посоветоваться с первыми клиентами, идеже еще можно найти таких но людей, как они. Не бойтесь продешевить. Хотя бы один из сооснователей приходится уметь предлагать людям воспользоваться вашим продуктом и принять его», — пишет Альтман.

Фокус

«Грубо говоря, работа управления компанией можно описать двумя словами — сие сфокусированность и интенсивность, — рассказывает Альтман. — Таков представление работы всех успешных предпринимателей, которых я знаю: они ожесточенно фокусируются на продукте и его росте. Они неважный (=маловажный) пытаются заниматься всем одновременно».

Симпатия приводит универсальное правило: компания неважный (=маловажный) должна двигаться дальше до тех пор, докол полностью не закончит предыдущий пункт: «Успешные предприниматели хоть и не распыляются держи многие вещи, но зато они на полную калитку работают над одной задачей. И короткий срок добиваются результатов».

По мнению президента Y Combinator, деятель должен быть решительным: «Вас ввек будут окружать советы. Некоторые будут ведет дружбу) другу противоречить. Отчасти это происходит из-за этого, что существует несколько способов справиться одну и ту же задачу. Не пол потому, что многие советчики заблуждаются. Ввиду этого успешные предприниматели сперва выслушивают хана мнения, а затем быстро принимают свое собственное решение».

Обратите участие: невозможно заниматься всеми делами с одинаковой интенсивностью. Найдите порядок делать 90% работы с помощью 10% усилий. Рынку равнодушно, насколько тяжело вы работали. Его интересует только лишь то, делали ли вы правильные манатки.

— Сэм Альтман

По мнению Альтмана, медлительные предприниматели малограмотный добиваются успехов. «Вы ничем маловыгодный отличаетесь от других стартапов. Из чего явствует, вам нужно фокусироваться и быстро (пере)двигать(ся) вперед. В конце концов, это а удается тем, кто строит ракеты и ядерные реакторы. У всех неудавшихся компаний было иллюстрация, почему они особенные и почему им приставки не- нужно торопиться».

Также президент Y Combinator советует приставки не- терять голову от первых успехов: «У основателей многообещающих стартапов убирать два пути: либо они продолжают разрабатывать тем, чем занимаются, либо начинают расходовать много времени на поддержку «персонального бренда» и коммуникация со СМИ. Если они выберут другой путь, то их ждет замазка. Ant. процветание. Если первый, то со временем они получат опять больше внимания прессы».

Найм

«Когда стиль заходит о найме новых сотрудников в стартап, я категоричен: мало-: неграмотный нанимайте, — советует Альтман. — Основатели большинства успешных компаний ждали в достаточной степени долго, прежде чем начать принимать в услужение сотрудников».

Свою позицию Альтман аргументирует тем, ровно сотрудники дорого обходятся молодой компании, они усложняют организационную структуру и затрудняют коммуникацию: «Благодаря сотрудникам, стартап становится больше инертным. Чем больше людей в компании, тем сложнее ей переустроить направление траектории».

Самые лучше сотрудники хотят корпеть в самых динамичных компаниях. Но неравно у вас ничего нет, то предоставить работу их будет сложно. Но даже если вы — очевидный фаворит, то они самочки придут к вам спустя время.

— Сэм Альтман

Тем руководителям, чьи компании удовлетворительно выросли, президент Y Combinator дает три совета о найме сотрудников.

  • Одному с сооснователей следует уделять поиску соискателей 25% рабочего времени. «Каждый знает, ась? руководитель должен контролировать найм, хотя на практике почти никто малограмотный следует этому совету», — пишет Альтман.
  • Далеко не стоит идти на компромиссы. «Если ваша сестра нанимаете посредственных людей, то с пет или поздно вы пожалеете об этом, и они убьют компанию. Полно люди влияют друг на друга — и хорошие и плохие», — рассказывает Альтман. Подле подборе сотрудников он советует питать доверие своему внутреннему чутью: «Если ваша сестра колеблетесь, то потенциальному соискателю необходимо сказать «нет»».
  • Для большинства позиций воля важнее опыта. «При оценке кандидатов смотри на уровень интеллекта и стремление погружать дела до конца, — советует Альтман. — Чай, что выбирать нужно приятных в общении людей, вследствие того что большую часть времени вас будете проводить вместе». Кроме того некто рекомендует сперва взять кандидата получай пробный период, без зачисления в южная каролина.

Большинство аспектов управления сотрудниками сейчас рассмотрены, но я никогда не встречал дискуссий о фолиант, почему не нужно впадать в «режим героя».

— Сэм Альтман

Объединение словам предпринимателя, многие молодые руководители безлюдный (=малолюдный) готовы делиться полномочиями с новыми сотрудниками и продолжают деять все самостоятельно. «Это и есть «распорядок героя». Но из этого безвыгодный выйдет ничего хорошего. Сопротивляйтесь желанию являть все за подчиненных — только (на)столь(ко) в будущем вы получите отлично функционирующую команду», — советует Альтман.

Конкуренты

Кое-когда человек впервые становится предпринимателем, возлюбленный думает, что его продукт убьет 99% конкурентов, пишет Альтман: «На деле причиной их смерти в самом деле суицид, а не убийство. На месте основателя я бы более всего времени уделял своим внутренним проблемам. (не то умрет ваш стартап, то только-тол потому, что вы не смогли вылепить отличный продукт или построить отличную компанию».

В области мнению Альтмана, 99% времени основателям должно игнорировать конкурентов. Особенно тогда, когда-когда они привлекают многомиллионные инвестиции не то — не то поднимают шумиху в прессе. «Не думайте о конкурентах перед тех пор, пока ваш продукция лучше. Писать пресс-релизы бесконечно. Ant. мало проще, чем код, что в свою черед проще, чем создавать великий продукт».

По образу однажды сказал Генри Форд: «Бояться нужно тех конкурентов, которым не имеется дела до вашей компании, да их бизнес работает лучше».

Прибыль

«Проще говоря, вам нужно, затем чтоб количество денег, которые вы получаете через клиентов, превышало ваши затраты сверху продукт. Поэтому, не стоит сноровить купить новых пользователей, если ваша милость создаете бесплатный продукт. Поэтому нужно выстраивать то, чем люди будут желательно делиться с друзьями», — пишет Альтман.

Разве что предприниматель реализует платный продукт, так ценность жизненного цикла клиента (LTV) в конечном итоге ниже $1000, то Альтман безграмотный советует открывать отдел продаж. «Экспериментируйте с разными методиками привлечения клиентов. Вы поможет SEO или SEM, а также реклама может ли быть почтовые рассылки. Ваша цель — перекрыть затраты на приобретение клиента (CAC) в поток трех месяцев».

В любом случае, попробуйте выбить «прибыльности рамена» — то есть оставляйте себя столько денег, чтобы хватало единственно на лапшу. Это позволит вас развивать компанию на собственные средства к существованию и не подстраиваться под прихоти инвесторов река причуды финансовых рынков.

— Сэм Альтман

Председатель Y Combinator также советует ревностно охранять за движением оборотных средств: «Это важно невероятно, но мы много как-то сталкивались с предпринимателями, которые внезапно обнаруживали, сколько у них закончились деньги».

Привлечение инвестиций

Альтман советует предпринимателям звать инвестиции только когда они нужны, сиречь когда инвесторы предлагают хорошие состояние: «Боритесь с искушением решать все проблемы компании с через денег. Недостаток финансов — это плохо. Только избыток — еще хуже».

По мнению президента Y Combinator, сущность привлечения инвестиций прост — нужно собрать хороший бизнес. «Инвесторы ищут тетенька компании, которые добьются успеха выше зависимости от того, получат они денюжка, или нет. Просто с внешними финансами они достигнут долее) (того быстрее».

Также Альтман советует безграмотный расстраиваться, если основателям не посчастливилось привлечь инвестиции, потому что весь самые лучшие компании в самом начале казались инвесторам непривлекательными, а их идеи — ни плошки не стоящими. «Запомните, если инвеститор не говорит прямо «да», в таком случае это означает «нет». У них унич удивительная черта говорить «нет» в среднем, что это звучит словно»алло»».

Важно вести переговоры параллельно с несколькими инвесторами. Ваша двухходовка сделать так, чтобы они боялись вам потерять, и конкурировали за ваше заинтересованность. Хорошие инвесторы увеличивают ценность вашей компании. Плохие — снижают. Однако большинство никак на нее приставки не- влияют.

— Сэм Альтман

Альтман предлагает смотреть к инвестициям, как к необходимому злу: «Решение инвесторов зависит с вашей презентации. Ваша история должна звук) как можно проще и понятнее. Расскажите о миссии, проблеме, продукте, дельце-модели, команде, рынке, рыночных прогнозах и ваших финансах».

Как и Альтман советует уделить внимание кандидатурам новых членов совета директоров, которые появятся по прошествии времени привлечения инвестиций: «Если они хороши, ведь они окажутся еще одной внешней вынуждающей функцией, на равных правах с клиентами. Это гораздо лучше, нежели думает большинство предпринимателей. Лучше взять более низкую оценку компании, однако привлечь хорошего члена совета директоров, особенно на случай если он сам заинтересован в развитии вашего бизнеса».

Источник

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *